• Выход из международных УК их российских сегментов в самостоятельные компании и продажа или передача российских площадок международных компаний российскому бизнесу.
В этой связи пересматриваются контракты, заключение которых ранее было продиктовано международными организациями.
Уход десятков других иностранных игроков (в формате полного закрытия бизнеса либо его продажи).
• Ротация арендаторов ТРЦ на арендаторов более низкой ценовой категории, а также содействие в поиске субарендаторов
• Отказ заказчиков от проведения тендеров (которые привели бы к резкому росту стоимости услуг) и достижение договоренностей с текущими подрядчиками о приемлемом уровне индексации стоимости.
• Ужесточение конкуренции. Управляющим компаниям приходится демпинговать для расширения портфеля объектов.
• Снижение маржинальности обслуживания объектов из-за желания собственников оптимизировать расходы, с одной стороны, и рост стоимости услуг подрядных организаций, с другой стороны.
• Продолжающееся прогрессивное «обеление» рынка FM- услуг.
• Кадровый голод. Компании делают акцент на ключевой команде и внутренней экспертизе, удержании имеющегося персонала и привлечении нового квалифицированного.
• Развитие выездных сервисов.
• Гибкость в решении задач, связанных с обслуживанием и ремонтом оборудования, оставшегося без технической поддержки поставщиков. УК стараются оперативно находить запасные части для смонтированного оборудования и модернизации инженерных систем в рамках альтернативных решений.
• Импортозамещение по всем направлениям: оборудование, программное обеспечение,
запасные части.
• Повышение клиентоориентированности и понимание проблем заказчика для удержания
текущих клиентов, пролонгации договоров.
• Масштабная цифровизация.
• Сокращение горизонта планирования заказчика, постоянный пересмотр условий и объемов оказания услуг.
• Возврат к инхаус-модели у девелоперов.
• Рост запросов на коммерческое управление объектами недвижимости на фоне сложной ситуации на рынке и отъезда части собственников за рубеж.
• Рост объема DD (коммерческий, юридический, технический) в целях покупки-продажи объектов недвижимости.
• Увеличение стоимости и периода поставок оборудования, запчастей и материалов. Поиск других поставщиков из «дружественных» стран, переход на аналоги, где это возможно.
• Усиление партнерских отношений с клиентами.
• Корректировка маркетинговой стратегии и политики, учитывая насыщенное информационное поле и усталость клиентов от негативного фона. Поиск новых каналов коммуникации и баланса в событийном маркетинге.
• Уменьшение важности фактора международности при участии в тендерах и переориентация на собственные профессиональные заслуги и опыт команд.
• Сосредоточение усилий УК не на расширении портфеля, а на сохранении текущих проектов и решении огромного количества срочных операционных проблем.
• Трансформация значимости СХ-функции в отрасли управления коммерческой недвижимостью в конкретные кадровые решения. Важность клиентского опыта выросла в разы, и сейчас все больше компаний формируют специальные команды для работы над этой сферой.
• Рост затрат на управление, которые связаны с различными факторами (уход с рынка международных сервисных компаний, нарушение сложившихся связей в эксплуатации недвижимости, рост стоимости оборудования, запасных частей, расходных материалов, увеличение затрат на фонд оплаты труда), а также сокращение маркетинговых бюджетов в целях удержания расходов на запланированном уровне.
Специалисты компании «ЭнергоСтар» ответят на Ваши вопросы по телефону:
+7 (495) 374-55-85
